Recherche personnalisée

vendredi 7 novembre 2008

SAUVONS DES VIES !!!

Pour une fois deux trucs intelligents à faire suivre :
1 POUR LES URGENCES.
Les ambulanciers ont remarqué que très souvent lors d'accidents de la route, les blessés ont un téléphone portable sur eux. Toutefois, lors des interventions, on ne sait jamais qui contacter dans ces listes interminables de contacts.
Les ambulanciers ont donc lancé l'idée que chacun d'entre nous rentre dans son répertoire, la personne à contacter en cas d'urgence sous le même pseudonyme. Le pseudonyme international connu est "ICE" (=In Case of Emergency).
C'est sous ce nom qu'il faut entrer le numéro de la personne à contacter, utilisable par les ambulanciers, la police, les pompiers ou les premiers secours.
Lorsque plusieurs personnes doivent être contactées on peut utiliser ICE1, ICE2, ICE3, etc. Facile à faire, ne coûte rien et peut apporter beaucoup. Si vous croyez en l'utilité de cette convention, faites passer le message afin que cela rentre dans les moeurs.

2 ACCIDENT VASCULAIRE CEREBRAL
Cela peut servir ! Prenez quelques minutes pour lire ceci et peut-être sauver une vie et contribuer à faire connaître le danger que représente l'Accident Vasculaire Cérébral. Lors d'un barbecue, Julie trébuche et fait une chute. Elle affirme aux autres invités qu'elle va bien et qu'elle s'est accrochée les pieds à cause de ses nouveaux souliers.
Les amis l'aident à s'asseoir et lui apportent une nouvelle assiette.
Même si elle a l'air un peu secouée, Julie profite joyeusement du reste de l'après-midi.
Plus tard le mari de Julie téléphone à tous leurs amis pour dire que sa femme a été transportée à l'hôpital. Julie meurt à 18 heures. Elle avait eu un Accident Vasculaire Cérébral lors du barbecue. Si les personnes présentes avaient été en mesure d'identifier les signes d'un tel accident, Julie aurait pu être sauvée. Un neurologue dit que s'il peut atteindre une victime d'AVC dans les trois heures, il peut renverser entièrement les effets de la crise. Il affirme que le plus difficile est que l'AVC soit identifié, diagnostiqué et que le patient soit vu en moins de trois heures par un médecin.
Reconnaître les symptômes d'un AVC : Poser trois questions très simples à la personne en crise :

  1. Lui demander de SOURIRE.
  2. Lui demander de lever LES DEUX BRAS.
  3. Lui demander de PRONONCER UNE PHRASE TRES SIMPLE (ex. le soleil est magnifique aujourd'hui).

Si elle a de la difficulté à exécuter l'une de ces tâches, appelez le 15 et décrivez les symptômes au répartiteur.

samedi 1 novembre 2008

CAS D'ECOLE

Ce message m'a été adressé par Claude R. et je l'ai trouvé tellement... que je ne peux m'empêcher de vous le faire partager.
  • un double bureau de 16 m2 possédant 2 fenêtres est éclairé, à 15 h, par deux lampes halogènes,

Si les gens ont trop de lumière, ils éteignent. La lumière est un facteur de confort au travail.

  • la pièce est vide de tout occupant mais les deux ordinateurs (unités centrales et écrans) sont allumés (tout comme l'imprimante),
La conso d'une imprimante à l'arrêt est bonnement ridicule
Ma question serait plutôt de savoir si les UC sont verrouillées, sans cela, le risque de vol ou de corruption de données serait évident. Combien de temps pour redémarrer l'ordi, réouvrir les logiciels, reprendre sa config où elle en était avant de partir ? A évaluer au taux horaire + congés + charges + etc.

Tous les systèmes d'exploitation ayant moins de 10 ans (mini) permettent de programmer, une fois pour toute, la mise en veille de l'écran après une durée paramétrable d'inactivité. Simple.

  • on trouve sur les bureaux (ou dans LA poubelle) du papier semi usagé (lisez : encore utilisable d'un côté), des gobelets en plastique et des canettes d'aluminium,
Le papier utilisé et non confidentiel, vous pouvez le prendre gratos. J'accorde plus de valeur à mon temps de travail. Si confidentiel : broyeur et interdiction des corbeilles à papier.
Le reste, à part dans la poubelle, vous voulez qu'on le mette où ? Par la fenêtre ?
  • c'est l'automne, les nuages sont bas, du coup il fait bon dehors alors une fenêtre est entrouverte pour faire rentrer de l'air frais. Malheureusement, le robinet du radiateur est toujours grand ouvert !
Placer des contacteurs sur les fenêtres qui éteignent les radiateurs quand on les ouvre ?
  • J'arrête là la caricature mais en est-ce vraiment une ?
Je trouve, oui (pun intended)
  • Mon interrogation est la suivante : comment faire évoluer de tels comportements ? adopter la manière douce : sensibiliser, impliquer, accompagner... ? y ajouter une petite dose de bâton et de carottes ? devenir procéduriers : administrer, encadrer, règlementer... ? un savant mélange de tout ça me direz-vous...
Évoluer vers quoi ? Vous décrivez un situation sans définir celle par laquelle vous souhaitez la remplacer, ça laisse la porte ouverte (si je puis me permettre) à beaucoup d'orientations.
  • Pour ma part, je pense que ma réponse (et la vôtre si vous venez à vous posez la même question) se trouve précisément dans vos réponses,
Bon, là, je cherche...

jeudi 30 octobre 2008

L'ART DU MANAGEMENT

Je vous conseille la lecture de ce livre édité sous la direction de Bernard RamanantsoaEn partenariat avec HEC Paris - 230 pages - 25 € TTC. Pour commander cet ouvrage, allez en bas de l'article.
L'art du management s'articule autour de trois grandes thématiques: le leadership, la performance et le développement durable. Trois thèmes qui correspondent aux préoccupations actuelles des dirigeants d'entreprise, et qui doivent être revisités de fond en comble. Le quotidien Les Echos s'est associé à HEC Paris pour réunir, sous la direction de Bernard Ramanantsoa, les contributions des meilleurs experts, professeurs et chercheurs.
La première partie consacrée au leadership montre, entre autres, en quoi le commandement militaire reste une source d'inspiration, tandis que deux questions plus nouvelles émergent: la coopération et la bonne exécution d'une stratégie. La deuxième partie aborde la performance à travers les questions liées à la dernière crise financière, au rendement du capital investissement, à la responsabilité des économistes. Sur la thématique plus récente du développement durable, Muhammad Yunus - créateur du microcrédit et prix Nobel de la paix - nous livre sa réflexion sur l'entrepreneuriat social et son intégration dans le monde des affaires. L'économiste Christian de Perthuis, quant à lui, fait le point sur la stratégie économique de l'Etat face au réchauffement climatique.
Citons également, parmi d'autres contributions prestigieuses, celle d'Henri Proglio, PDG de Veolia. Apportant des points de vue inédits sur l'ensemble des questions soulevées, ces travaux ont d'abord été publiés dans les cahiers spéciaux des Echos avant d'être rassemblés ici en un seul volume.

> Qui est l'auteur ?

Bernard Ramanantsoa est directeur général d'HEC Paris, professeur au département stratégie et politique d'entreprise d'HEC et président de la CEMS (Community of European Management Schools).


> Au sommaire :
I Leadership
1. Vision : promesses et dangers des cathédrales
2. Dirigeants : leaders, managers ou simplement exécutants ?
3. Prises de poste : les dilemmes du manager
4. Pour un apprentissage du leadership
5. Le commandement militaire, inspiration du changement
6. Equipes de direction : pourquoi un tel déficit de coopération ?
7. Intelligence intuitive et leadership innovant
8. Identité organisationnelle, complexité turbulence

II Performance
1. Les enjeux cachés de la mesure de la performance
2. Les analystes financiers contribuent-ils à la qualité de l'information financière ?
3. Evaluation commerciale : les défis européens
4. Comment mesurer la performance en marketing
5. R&D : identifier et gérer les causes d'inefficacité
6. Les fonds de private equity : mythes et réalités
7. Les vrais-faux rendements du capital-investissement
8. L'Etat à l'heure de la gestion par objectifs. Quelles leçons tirer des pratiques des entreprises ?

III Développement durable
1. Changement climatique : la responsabilité des acteurs
2. Développement durable : changement ou rupture ?
3. Micro-assurance et dérivés climatiques
4. L'Etat, premier gestionnaire d'actifs carbone
5. Réinventer la solidarité entre capitalisme et société
6. L'entreprise sociale devrait faire partie intégrante du monde des affaires
7. Développement durable : la place de la Chine
8. L'Utopie est pédagogique
POUR COMMANDER CE LIVRE : TAPEZ ICI

vendredi 24 octobre 2008

La Méthode ABC (Coûts basées sur les Activités)


ANALYSE DE LA RENTABILITE PAR PRODUIT ET PAR CLIENT. EXPLICATION DE LA METHODE DES ACTIVITES BASES SUR LE COUTS

La méthode des activités basés sur les coûts (activity based costing) la méthode ABC est une alternative à la comptabilité traditionnelle. Traditionnellemnt on suppose que les clients ayant un volume élevé sont des clients profitables. Un client fidèle est également un client profitable. Et la rentabilité suivra un client satisfait. Les études au sujet de la rentabilité des clients est dévoilé que les idées ci-dessus ne sont pas nécessairement vraies. La méthode ABC est un modèle de coûts qui identifie la répartition des coûts, ou des centres d'activités, dans une entreprise. Il affecte les coûts aux produits et aux services (facteurs de coûts), basés sur le nombre des événements ou des transactions qui ont lieu au cours du processus de fourniture d'un produit ou service. En conséquence, le Management Basé sur les activités peut aider les directeurs à voir comment la valeur de l'actionnaire peut être maximisée et comment la performance de l'entreprise peut être améliorée.

Historiquement, les modèles de comptabilité analytique ont relié les coûts indirects sur la base du volume.

AVANTAGES DE LA METHODE DES ACTIVITES BASES SUR LES COUTS
  • Identifier les clients, les produits et les canaux de distribution les plus rentables.
  • Identifier les clients, les produits et les canaux de distribution les moins rentables.
  • Déterminer les contributeurs réels des faux à parir de la performance financière.
  • Prévoir exactement les coûts, la rentabilité et les besoins en ressources liées aux changements dans : les volumes de production, la structure d'organisation et les coûts de ressources.
  • Identifier facilement la racine des causes d'une piètre performance financière.
  • Suivre les coûts des activités et des processus de travail.
  • Fournir aux directeurs des outils d'analyse des coûts pour stimuler les résultats.
  • Facilitez meilleur Marketing Mix
  • Augmenter le pouvoir de négociation avec le client.
  • Réalisez le meilleur Positioning (Positionnement) des produits.

Avec les coûts maintenant basé sur les activités, le coût de servir un client peut être déterminé individuellement.

Déduisant le coût du produit et le coût de servir chaque client, on peut déterminer la rentabilité du client. Cette méthode d'analyse séparée des coûts client et des coûts produit, permet d'identifier la rentabilité de chaque client. Et le positionnement des produits et des services en conséquence.

AMELIORATION CONTINUE

La mise en oeuvre de l'ABC peut inciter les employés à comprendre les divers coûts impliqués. Ceci leur permettra d'analyser les coûts, et d'identifier les activités à valeur ajoutée et celles qui n'en n'ont pas. En conclusion, basé sur ceci, des améliorations peuvent être apportées et une rentabilité dégagée. C'est un procédé continu d'amélioration en termes d'analyse de coût, pour réduire ou éliminer les activités sans valeur ajoutée et pour réaliser une efficacité globale.

La méthode ABC a aidé les entreprises à répondre aux besoins du marché aveec des produits de meilleure qualité et à des prix concurrentiels. Analysant la rentabilité du produit et la rentabilité du client, la méthode ABC a participé efficacement au processus décisionnel de la Direction Générale. Avec la méthode ABC, les entreprises sont en mesure d'améliorer leur efficacité et de réduire les coûts sans sacrifier la valeur pour le client. Beaucoup d'entreprises utilisent également la méthode ABC comme base à la mise au place d'un Balanced Scorecard.

Ceci a également permis à des entreprises de modéliser l'impact de la réduction des coûts et confirmer plus tard les économies réalisées. De façon générale, l'ABC est une méthode dynamique d'amélioration continue. Avec l'ABC n'importe quelle entreprise paut avoir un avantage concurrentiel intégré de ses coûts, ainsi elle maintient en permanence sa valeur ajoutée pour ses partenaires et ses clients.

La mise en oeuvre de l'ABC n'est pas facile - ce n'est pas un A, B, C. Un logicel spécialisé ABC peut être très utile.

ACTIVITES BASES SUR LES COUTS GUIDEES PAR LE TEMPS

Robert Kaplan et Steven Anderson ont suggéré les activités basés sur les coûts guidées par le temps. C'est une nouvelle approche pour éviter les difficultés liées à la mise en oeuvre à grande échelle de l'ABC (HBR novembre 2004). Dans ce modèle révisé, les directeurs estiment les demandes de ressource de chaque transaction, produit, ou client, plutôt que de compter sur des analyses généralement longues et coûteuses des feuilles d'affectations de temps des employés. La méthode des activités basées sur les coûts guidé par le temps est plus simple puisqu'elle exige, pour chaque groupe de ressources, d'estimer seulement deux paramètres.

  1. Quels sont les coûts par unité de temps des activités économiques par rapport à leur capacités à fournir des ressources ? (le total des frais généraux d'un département divisé par le temps total disponible des employés).
  2. Une estimation des unités d'oeuvre des activités : combien de temps cela prend pour réaliser une unité d'oeuvre de chaque genre d'activité (comme estimé ou constaté par le Directeur). Cette approche ABC guidé par le temps surmonte également un problème technique sérieux lié aux enquêtes d'employés : les employés mentionnent invariablement des temps qui, cumulés atteignent 100 %, quand on leur demande d'estimer le temps passé sur les activités. Les directeurs devraient tenir compte du temps qui est à ne rien faire ou inutilisé. La méthode supporte également le calcul du temps, un dispositif qui mermet au modèle ABC de se rapprocher de la complexité des opérations du monde réel. En montrant comment une commande, un client, et les caractéristiques d'une activité spécifique peut être la cause de variation dans les temps de réalisation.

Plus d'informations :

  1. Expertizers
  2. Adoption ABC

mercredi 15 octobre 2008

DES PRODUITS "ANTI-CRISE" POUR PROTEGER VOS LIQUIDITES

Tour d'horizon, non exhaustif, des placements à court terme qui garantissent la liquidité de votre épargne et une rentabilité de plus en plus intéressante.
En période de turbulences boursières, les investisseurs ont peur des marchés. Ceux qui possèdent des actions pensent à solder leurs positions pour stopper l'hémorragie (et dégager leurs moins-values, quitte à racheter aussitôt) et ceux qui souhaitent investir hésitent, par crainte de perdre leur capital. Dans tous les cas, placer son argent sur un compte courant, non rémunéré, le temps que la crise passe n'est pas la meilleure stratégie. Privilégiez plutôt les placements "anticrise". Ils sont rémunérateurs et déblocables à tout moment.
LE LIVRET A A 4% DEPUIS LE 01 AOUT 2008
A 4% de rémunération, depuis le 01er août 2008, le livret A n'avait pas été aussi attractif depuis 1996. Outre sa rentabilité, il offre aussi l'avantage d'être sans frais, hors impôts (les intérêts échappent à l'impôt sur le revenu et aux prélèvements sociaux) et il est très liquide (les fonds peuvent être récupérés à tout moment, sans préavis ni pénalités). Cela vaut aussi pour le livret Bleu du Crédit Mutuel (qui disparaîtra en janvier prochain) et le Livret de Développement durable (ex-Codevi).
A partir du 01er janvier 2009, la Caisse d'épargne et La Banque Postale n'auront plus le monopole de distribution du livret A. Toutes les banques de réseau pourront le proposer. Sinon, pas de changement : toujours un livret par personne (enfant mineur compris), dans la limite d'un plafond, aujourd'hui fixé à 15300 euros.
DES SUPERLIVRETS A 7 % !
Mieux encore que le livret A : les superlivrets. Ces produits, très liquides, distribués par des banques sans guichets, peuvent rapporter jusqu'à 7 %. C'est attractif, mais faites d'abord vos calculs. Il s'agit de taux d'appel qui s'appliquent juste durant quelques mois : après, la rémunération peut tomber à 2,50 %. Autre bémol : ces produits sont fiscalisés (actuellement 29 %, hors "RSA", voir à propos de cette nouvelle taxe). Ces super livrets sont donc surtout intéressants si vous avez une grosse somme à placer et pas pour longtemps.
DES SICAV MONETAIRES EN TEMPS DE CRISE
Autre placement à court terme envisageable en période de crise boursière : les organismes de placement collectif de valeurs mobilières (OPCVM). Ils permettent, via des Sicav notamment, de détenir, à plusieurs (d'où le nom de "gestion collective"), un portefeuille de valeurs géré par un professionnel (société de gestion). Pour vous garantir la sécurité et la liquidité, retenez plutôt des Sicav monétaires ou obligataires, plutôt que des Sicav actions.
COMPTE A TERME : A VOUS DE CHOISIR LA DUREE DE BLOCAGE
Enfin : le compte à terme. Votre argent est bloqué pendant la durée choisie (de 1 mois à 5 ans) dont dépend la rémunération. Inconvénient : les prélèvements fiscaux et sociaux (29 % actuellement) !

lundi 29 septembre 2008

Majoration du taux de l'amortissement dégressif pour certains matériels des entreprises de première transformation du bois

Jusqu'en décembre 2005, les entreprises de première transformation du bois et notamment les scieries avaient bénéficié d'une majoration de 30% du taux de l'amortissement dégressif pour les matériels de production, de sciage et de valorisation des produits forestiers qu'elles utilisaient pour leur activité. Afin de leur permettre d'adapter leur capacité de production aux besoins d'un marché en forte expansion et de développer leur compétitivité, le projet de loi de Finances pour 2009 propose de réactiver cette mesure au bénéfice des scieries. Cette décision, qui tient compte des propositions du Grenelle de l'environnement, mais aussi des conclusions des assises nationales de la forêt lancées en novembre 2007, devrait augmenter la production et la transformation du bois en produits intermédiaires (comme des panneaux de bois, des plaques de copeaux agglomérés, des sous-produits combustibles, ou encore des lames de terrasses). Ainsi, si la proposition était adoptée par le Parlement, les taux d'amortissement dégressif des matériels de production, de sciage ainsi que de valorisation des produits forestiers utilisés par des entreprises, dont l'activité principale consiste à fabriquer à partir de grumes des produits intermédiaires, seraient majorés de 30%. En conséquence, le taux d'amortissement dégressif d'un matériel dont la durée d'amortissement est de 5 ans passerait de 35% à 45,5%. Ce dispositif serait néanmoins conditionné au respect du règlement communautaire de minimis et s'appliquerait aux investissements réalisés entre le 26 septembre 2008 et le 31 décembre 2011.

dimanche 31 août 2008

L'APPRENTISSAGE PAR L'ACTION

Les principales définitions de l'apprentissage de l'action sont les suivantes :


  • Un processus pour rassembler un groupe de personnes avec des niveaux divers de qualifications et d'expérience pour analyser un problème réel de travail et pour développer un plan d'actions. Le groupe ad-hoc continue à se réunir pendant que les actions sont mises en oeuvre, apprenant durant le processus d'éxécution et faisant des corrections à mi-parcours. L'apprentissage par l'Action est une forme d'apprentissage pratique en faisant.

  • Une approche du développement personnel et de l'organisation. Travaillant par sous-ensembles ou par groupe, les participants abordent les questions ou les problèmes importants d'organisation et apprenent par, et sur leurs tentatives de changer les choses. L'instruction traditionnelle, ou la "connaissance programmée" est quand nous sommes confrontés aux "problèmes" - les défis qui n'ont aucune bonne réponse - nous avons besoin de réflexion critique ou "de perspicacité d'interrogation". L'apprentissage par l'action encourage une telle réflexion en fournissant le support pour permettre aux participants d'apprendre à partir des défis relevés sur eux-mêmes ainsi que sur le processus en lui-même. Les revenus de l'apprentissage à tous ces niveaux sont que les connaissances sont plus probables, sont transmissible à d'autres situations et des participants seront engagés dans la "bouche rétroactive d'apprentissage" où ils reçoivent non seulement le feedback sur leurs actions, mais identifieront leurs certitudes fondamentales et modèles mentaux sous l'examen minutieux.

  • Une approche basé sur l'expérience des personnes impliquées dans le processus de développement personnel qui utilise le travail sur des problèmes significatifs comme manière d'apprendre. Les programmes d'apprentissage par l'action font participer de petits groupes qui se réunissent régulièrement pour mettre en oeuvre des actions en réponse à des problèmes critiques et rééls tandis qu'ils recherchent clairement à apprendre sur le processus de choix de cette action. Habituellement, l'aspect enseignement est facilité par un "coach d'apprentissage" qui est compétent à utiliser l'expérience collective des membres du groupe pour créer des occaions d'apprentissage.

L'APPRENTISSAGE PAR L'ACTION COMPORTE TYPIQUEMENT LES ACTIVITES SUIVANTES :



  1. Apprentissage empirique

  2. Résolution créative du problème complexe (Créative complex problem solving)

  3. Acquisition de connaissance appropriée (Acquiring of relevant knowledge)

  4. Support de co-apprentissage de groupe (Co-learning group support)

Chacune de ces activités peut-être considérée comme un composant nécessaire, mais insuffisant par lui-même, pour être considéré comme Apprentissage par l'Action.


CARACTERISTIQUES DE L'APPRENTISSAGE PAR L'ACTION



  1. Un accent mis sur l'apprentissage en faisant.

  2. Conduit en équipes.

  3. Résoudre des questions de l'entreprise/organisationnelles

  4. Avec des participants placés en situation de jouer des rôles de résolution de problèmes

  5. Là où des décisions d'équipe sont nécessaires

  6. Formalisé dans des présentations.

mercredi 20 août 2008

7-S Framework McKinsey

LE CADRE DES 7-S : DESCRIPTION

Le cadre des 7-S (7-S Framework) de McKinsey est un modèle de gestion qui décrit 7 facteurs pour organiser une entreprise d’une manière globale et efficace. Ensemble, ces facteurs déterminent la manière dont une entreprise fonctionne. Les dirigeants devraient tenir compte de chacun de ces sept facteurs, pour être sûrs de la mise en œuvre réussie d’une stratégie. Grand ou petit. Ils sont tous interdépendants, ainsi si vous ne prêtez pas une attention appropriée à l’un d’entre eux, ceci peut aussi bien affecter tous les autres. En plus de cela, l’importance relative de chaque facteur peut carier au cours du temps.

ORIGINE DU CADRE DES 7-S. HISTOIRE

Le Cadre des 7-S a été mentionné la première fois dans « The Art Of Japanese Mangement » par Richard Pascale et Anthony Athos en 1981. Ils avaient étudié comment l’industrie japonaise était arrivé à une aussi belle réussite. A peu près en même temps que Tom Peters et Robert Waterman exploraient ce qui rendait une entreprise excellente. Le modèle des sept S est né lors d’une réunion de ces quatre auteurs en 1978. Il est apparu également dans « In Search of Excellence » de Peters et Waterman, et est repris comme outil de vase par l’entreprise globale de conseil de management McKinsey. Depuis lors il est connu comme leur modèle des 7-S.

SIGNIFICATION DES 7 S

· Shared Values (Valeurs partagées) (également appelé buts supérieurs).
Le nœud d’interconnexion du modèle de McKinsey est : Les Valeurs partagées (Shared Values). Ce que l’organisation représente et en quoi elle croit. Principales convictions et attitudes.
· Stratégie
Planifier la répartition des ressources rares de l’entreprise, au cours du temps, pour atteindre les buts fixés. Environnement, concurrence, clients.
· Structure
La façon dont les unités de l’organisation sont reliées entre elles : divisions centralisées et fonctionnelles (top-down) ; décentralisé ; une matrice, un réseau, un holding de participation financière, etc.
· Systèmes
Les procédures, les processus et les routines qui caractérisent comment la tâche devraient être effectuée : systèmes financiers ; recrutement, promotion et systèmes d’évaluation de la performance ; système d’information.
· Staff (Personnel)
Nombres et types de personnel dans l’organisation.
· Style
Style culturel de l’organisation et comment les dirigeants principaux se comportent en réalisant les buts de l’entreprise.
· Compétence
Aptitudes distinctives du personnel ou de l’organisation dans son ensemble.

POINTS FORTS DU MODELE 7-S. AVANTAGES

· Outil diagnostique pour comprendre les organismes qui sont inefficaces.
· Guidez le changement des organisations.
· Associe des éléments rationnels et matériels avec des éléments plus d’ordre émotif et immatériel.
· Les dirigeants doivent agir sur tous les S en parallèle et tous les S sont reliés entre eux.

mardi 19 août 2008

LES 14 PRINCIPES DU MANAGEMENT DE HENRI FAYOL (1841-1925)

  1. Division du travail . La spécialisation permet à l'individu d'accumulerl'expérience, et pour améliorer en permanence ses qualifications. Il peut-être de ce fait plus productif.
  2. Autorité. Le droit aux questions de commandes, avec lesquelles doit aller la responsabilité équilibrée de sa fonction.
  3. Discipline. Les employés doivent obéir, mais c'est recto-verso : les employés obéiront seulement aux ordres si le Management joue leur partie du jeu en fournissant le bon leadership.
  4. Unité de commandement. Chaque travailleur devrait avoir seulement un patron sans autres lignes de commande contradictoires.
  5. Unité de sens. Les personnes engagées dans le même genre d'activités doivent avoir les mêmes objectifs dans un plan unique. C'est essentiel pour assurer l'unité et la coordination de l'entreprise. L'unité de commandement n'existe pas sans unité de sens mais ne découle pas nécessairement d'elle.
  6. Subordination de l'intérêt individuel (à l'intérêt général). Le management doir voir que les buts des sociétés sont toujours primordiaux.
  7. Rémunération. Le salaire est un indicateur important bien qu'en analysant un certain nombre de possibilités. Fayol précise qu'il n'y a aucune chose telle qu'un système parfait.
  8. Centralisation (ou décentralisation). C'est une question de degré selon l'état de l'activité et la qualité de son personnel.
  9. Chaîne scalaire (ligne d'autorité). Une hiérarchie est nécessaire pour l'unité d'orientation. Mais la communication latérale est également fondamentale, tant que les supérieurs savent qu'une telle communication a lieu. La chaîne scalaire se rapporte au nombre de niveaux dans la hiérarchie de l'autorité finale au niveau le plus bas dans l'organisation. Elle ne devrait pas être trop large et se composer de trop de niveaux.
  10. Commande. La commande matérielle et la commande sociale sont nécessaires. Le premier réduit au minimum le temps perdu et la manipulation inutile des matériaux. Le dernier est réalisé par l'organisation et la sélection.
  11. Equité. En menant une activité une "combinaison de gentillesse et de justice" est nécessaire. Bien traiter les employés est important pour réaliser l'équité.
  12. Stabilité d'emploi permanent du personnel. Les employés travaillent mieux si la sécurité de l'emploi et la progression de carrière leurs sont assurés. Un emploi temporaire et un taux élevé de rotation des employés affecteront l'organisation défavorablement.
  13. Initiative. Permettre à tout le personnel de montrer leur initiative est d'une manière quelconque une source de force pour l'organisation. Même si cela implique un sacrifice "de la vanité personnelle" de la part de beaucoup de dirigeants.
  14. Esprit de corps. Le Management doit développer le moral de ses employés. Il suggère plus loin cela : " le talent réel est nécessaire pour coordonner l'effort, pour encourager l'enthousiasme, pour utiliser les capacités de chaque personne, et pour récompenser chacun mérite sans réveiller des jalousies potentielles et déranger des rapports harmonieux."

QU'EST-CE QUE LE MANAGEMENT ? CINQ ELEMENTS

La définition de Fayol des rôles et des actions du Management distingue cinq éléments :

  1. Prévoyance. (Prévision et Plan). Examiner le futur et élaborer un plan d'action. Les éléments de la stratégie.
  2. Organiser. Elaborer la structure, matérielle et humaine de l'entreprise.
  3. Commander. Préserver l'activité parmi le personnel.
  4. Coordonner. Tisser ensemble, unifiant et harmonisant toutes les activités et les efforts.
  5. Maintenir sous contrôle. Voir que tout se produit conformément à la règle établie et command exprimée.

ORIGINE DES 14 PRINCIPES DU MANAGEMENT. HISTOIRE

Henri Fayol (1841-1925) était un théoricien français du Management dont les théories en matière de management et d'organisation du traveil étaient largement influentes au début du 20ème siècle. Il était ingénieur des mines et a travaillé pour une entreprise d'exploitation minière française la Commentry-Fourchamboult-Decazeville, d'abord en tant qu'ingénieur. Puis il est entré à la direction générale et en est devenu le directeur général de 1888 à 1918. Durant la période où il occupait la position de directeur général il a écrit divers articles sur l'"administration" et en 1916, le Bulletin de la Société de l'Industrie Minérale, imprima son "administration, Industrielle et Générale - Prévoyance, Organisation, Commandement, Coordination, Contrôle". En 1949 la prmière traduction en anglais est apparue : "General and Industrial Management" par Constance Storrs.

UTILISATION DES 14 PRINCIPES DU MANAGEMENT . APPLICATIONS

  • Changement et Organisation.
  • Prise de décision.
  • Qualifications. Peut-être utilisé pour améliorer l'efficacité de base d'un dirigeant.
  • Comprenez que la Management peut-être vu comme une variété d'activités, qui peuvent être énumérées et regroupées.


dimanche 17 août 2008

L'OCDE dénonce les effets pervers des politiques de soutien aux biocarburants

Dans son rapport intitulé "Evaluation économique des politiques de soutien aux biocarburants", l'OCDE est assez critique vis-à-vis des politiques de soutien aux biocarburants dans le cadre du réchauffement climatique (ex : allègements fiscaux, aides financières directes). Outre un coût de production cher et insuffisant pour réduire les émissions de gaz à effet de serre et améliorer la sécurité énergétique, l'OCDE estime que ces politiques se répercutent fortement sur les prix mondiaux des produits végétaux. Aussi, le rapport invite les gouvernements à orienter plutôt leur action en faveur d'une moindre consommation d'énergie (en particulier dans le secteur des transports), une plus grande ouverture des marchés des biocarburants et des matières premières correspondantes, mais aussi à privilégier les carburants de remplacement et la recherche (en particulier pour le développement des biocarburants de deuxième génération qui n'interfèrent pas avec les produits de base). La politique française en la matière semble s'inscrire pour l'heure dans cette démarche puisqu'elle oriente ses aides financières vers la recherche, le développement et la mise sur le marché de modes de transports économes en énergie (bonus écologique), hybrides voire même tournés vers une nouvelle génération d'énergie. Elle privilégie aussi les modes de transports collectifs et n'envisage pas d'instituer un dispositif permettant d'abaisser les prix à la pompe, afin d'inciter les automobilistes à réduire leur consommation et à optimiser leurs déplacements.

mercredi 13 août 2008

L'INNOVATION DISRUPTIVE ?

DESCRIPTION
Le modèle disruptif (de rupture) d'innovation de Clayton Christensen est une théorie qui peut-être emplyée pour décrire l'impact des nouvelles technologies (changement révolutionnaire) sur l'existence d'une entreprise. Clayton Christensen a inventé pour la première fois l'expression de "technologies disruptives" en 1197, dans son livre "le dilemme de l'innovateur : quand les nouvelles technologies font chuter de grandes entreprises".
Il a démontré que maintes et maintes fois presque toutes les organisations qui sont "mortes" ou ont été déplacées de leurs industries (en raison d'un nouveau paradigme d'offre client) auraient pu voir venir la rupture, mais n'ont rien fait jusqu'à ce qu'il ait été trop tard.
En faisant ce que les bonnes compagnies sont censées faire - approvisionner leurs clients les plus profitables et concentrer les investissements là où les marges bénéficiaires sont les plus attrayantes - les leaders établis de l'industrie sont dans une logique d'innovations soutenues, elles laissent la voie libre pour que les technologies dirsuptives les enterrent. Ceci se produit parce que les procédés de répartition de ressource des entreprises établies sont conçus pour maximiser la rentabilité par des innovations soutenues, ce qui impliquent essentiellement de concevoir des "souricières" de plus en plus efficaces pour des clients existants ou des segments de marché bien établis. Quand émerge des innovations disruptives (en général meilleur marché, de nouvelles versions de produits existants plus simple à utiliser ciblant le segment bas du marché ou des clients entièrement nouveaux), les entreprises établies sont paralysées. Elles sont presque toujours motivées à cibler le segment haut du marché plutôt que de défendre ces nouveaux marchés ou le segment bas du marché, et finalement l'innovation disruptive améliore, vole plus de part de marché, et remplace le produit dominant.
TYPES D'INNOVATION
Les entreprises ont deux options différentes quand elles cherchent à développer de nouvelles opportunités d'activités et de croissance. Elles peuvent essayer de prendre le marché existant d'un concurrent indélogeable avec des innovations soutenues. Ou elles peuvent essayer de prendre sur un concurrent avec des innovations disruptives pour créer de nouveaux marché ou prendre racine parmi les plus mauvais anciens clients.
Il y a deux types distincts d'innovations disruptives. Le premier type crée un marché en visant des non-consommateurs. La seconde concurrence dans l'extrème basse d'un marché établi.
ORIGINE DU MODELE DISRUPTIF D'INNOVATION . HISTOIRE
La recherche et les études de Chrisensen à Harvard.
UTILISATION DE LA METHODE D'INNOVATION DISRUPTIVE. APPLICATIONS
  • Toutes sortes d'ntreprises - comme elles peuvent être affectées par l'innovation/changement technologique.

ETAPES DANS L'INNOVATION DISRUPTIVE, PROCESSUS

  • Le modèle montre que, à mesure que la performance exigée par les clients d'un marché existant s'accroît au cours du temps, ainsi le fait la performance fournie dans un paradigme technologique. Souvent l'amélioration de performance fournie a une trajectoire différente de la trajectoire de l'amélioration de performance exigée par les clients (voyez la figure). Quand les pentes de trajectoire diffèrent, et la performance fournie excède la performance exigée, les nouvelles technologies qui étaient seulement performance concurrentielle dans les créneaux à distance peuvent émigrer dans d'autres réseaux de client. Ceci fournit à des innovateurs un véhicule pour de nouveaux clients, qui auraient précedemnent regardé leurs offres comme de qualité inférieures ; et leur permet d'offrir à des marchés courant bien établi un nouvel ensemble d'attributs de valeur de performance qui sont maintenant plus appropriés que le paradigme courant.
  • La ruptire et la banalisation vont réellemnt de pair. Une entreprise qui surpasse les besoins, simplement ne pet pas gagner (une société qui améliore un produit au point qu'il est trop élaboré pour que les clients les utilisent et paie une prime). Où la situation de rupture (disruptive) lui prendra ses marchés, ou celle de banalisation lui prendra ses bénéfices. Tandis que les nouvelles vagues de rupture (disruptive) balayent une industrie, l'endroit où l'argent ira se déplacera au travers de la chaîne de la valeur au cours du temps. Tandis que ceci se produit, les entreprises qui se positionnent à un point dans la chaîne de la valeur où la pertinence n'est pas encore suffisante capteront la rentabilité.

LIMITES DE L'INNOVATION DISRUPTIVE. INCONVENIENTS

  • L'innovaion disruptive exige un processus de stratégie bien distinct. Ce processus doit être émérgent et concentré sur des opportunités imprévues, des problèmes et des succès, plutôt que visé et concentré sur une compréhension améliorée de ce qui fonctionne ou pas.
  • Au lieu de concevoir les produits et les services qui adressent le comportement courant des clients courants, les buts (finalités) sous-jacents des personnes devraient alimenter la conception (design) des innovations. La compréhension de ce qu'est le besoin réel des personnes est cependant loin d'être facile.
  • Les entreprises disruptives ne peuvent pas réaliser de gros bénéfices très rapidement, dû à leur nature (adressant de nouveaux marchés, ou adressant le segment bas de marchés existants). Les spécilaistes du capital-risque sont de plus en plus impatients à ce que les activités d'entreprises fournissent des rentabilités.

HYPOTHESES DE L'INNOVATION DISRUPTIVE. CONDITIONS

Les entreprises risquent la mort pour ignorer dans leurs décisions les technologies qui ne semblent pas satisfaire les besoins des clients, comme celles-ci deviennent mortelles quand la trajectoire de deux paradigmatiques des progrès interagissent.

  1. Livre : Clayton M. Christensen - The Innovator's Dilemma
  2. Livre : Clayton M. Christensen - The Innovator's Solution
  3. Livre : Clayton M. Christensen - Seeing What's Next

lundi 28 juillet 2008

Endpoint Protector 2008 Info - Endpoint Security by CoSoSys


Endpoint Protector 2008 complements signature-based security solutions and provides a policy based approach to enforcing your rules of use for endpoint devices. In a world where portable and lifestyle devices increasingly transforming the way we work and live, Endpoint Protector 2008 is designed to maintain productivity and make work and life more convenient, secure and enjoyable. The whitelist based approach allows the use of specific devices for certain users/groups so they stay productive while maintaining control of what devices are used, and what data users are transferring to and from devices. Endpoint Protector 2008 dramatically reduces the risk posed by internal threats that could lead to your confidential data being leaked, stolen, damaged or otherwise compromised.

Les solutions de sécurité signature-basées par compléments du protecteur 2008 de point final et fournit une approche basée par politique à imposer vos règles d'utilisation pour des dispositifs de point final. Dans un monde où les dispositifs de portable et de style de vie transformant de plus en plus la manière dont nous fonctionnons et vivons, le protecteur 2008 de point final est conçu pour maintenir la productivité et rendre le travail et la vie plus commodes, fixez et agréable. L'approche basée par whitelist permet l'utilisation des dispositifs spécifiques pour de certains utilisateurs/groupes ainsi ils restent productifs

lundi 21 juillet 2008

CFA105 Comptabilité financière des sociétés - CNAM


CFA105 Comptabilité financière des sociétés
envoyé par Cnam-Picardie

CFA105 - Comptabilité financière des sociétés - CNAM Picardie Objectifs pédagogiques Analyser les impacts comptables et financiers de la fiscalité, Analyser les impacts comptables et financiers des opérations de financement liées à la création et à la vie des sociétés (situation de croissance, de difficultés), Réaliser une analyse financière des états financiers Nombre de crédits enseignements : 4 ECTS Comptabilité des sociétés Constitution des sociétés (rappels) Répartition des résultats et systèmes d'intéressement Emprunt obligataire, variations de capital, notions de quasi-fonds propres Evaluation (approfondissement sur les méthodes de D.C.F. et d'évaluation du goodwill) Plus d'infos sur la formation ou sur les diplomes : www.formationcnampicardie.com Des formations en cours du soir, des formations en alternance, des formations par internet (FOD). Plus de 1000 formations dans 350 métiers.

jeudi 17 juillet 2008

La définition de l'actualisation des Flux de Trésorerie

L'actualisation des flux de trésorerie ou DCF (Discounted Cash Flow) est le montant que quelqu'un est disposé à payer aujourd'hui, en prévision de recevoir un flux de trésorerie dans les années futures. La méthode DCF convertit de futurs revenus en argent aujourd'hui. Les futurs flux de trésorerie doivent être recalculés (escomptés) pour représenter leurs valeurs actuelles. De cette façon la valeur d'une entreprise ou d'un projet à l'étude est déterminée correctement dans son ensemble.
CALCUL D'ACTUALISATION DES FLUX DE TRESORERIE
Le DCF pour un investissement donné est calculé par estimation : la liquidité que vous devrez débourser, et la liquidité que vous espérez recevoir en retour. Les périodes de temps à laquelle vous comptez recevoir les paiements doivent également être estimées. Chaque transaction au comptant doit alors être recalculée, en soustrayant le produit de l'emploi alternatif des capitaux d'ici le moment quand vous payerez ou recevrez la liquidité.
EXEMPLE DE DCF
Par exemple, si l'inflation est de 6 %, la valeur de votre argent serait divisée par deux chaque +- 12 ans. Si vous comptez qu'un actif particulier vous fournira un produit de 30000 euros dans 12 ans à partir de maintenant, cette source de revenus vaudrait à peine 15000 euros aujourd'hui si l'inflation était de 6% pour la période. Nous avons maintenant escompté le flux de trésorerie de 30000 euros : il est seulement en valeur de 15000 euros pour vous à ce moment.
http://www.cuisset-hlg.com/contact-consultant-independant.php

mercredi 25 juin 2008

COUP DE POUCE A PAULINE PASINI



Pauline PASINI recherche un contrat en alternance pour une durée de 3 ans au sein d'une entreprise à dimension internationale. Elle avait trouvé ce contrat, ily a 4 mois et après 3 entretiens concluants. Quelques jours avant de commencer le dit contrat, l'employeur l'avertit qu'il n'était plus interessé!!!Donc, Chers visiteurs, chers confrères, si cette offre vous interesse, n'hésitez pas à la contacter directement ou par mon intermédiaire.CI-joint son cv en PJ et ci-dessous sa lettre de motivation. Merci à vous tous.
Vous pouvez voir son cv ainsi que la lettre de motivation sur le site www.cuisset-hlg.com au niveau des actualités.

mardi 24 juin 2008

Stress au travail: nous devons et nous allons lever un tabou.

Bonjour,
Voici la retranscription du discours du ministre du travail lors de la remise du rapport sur la détermination, la mesure et le suivi des risques psycho sociaux au travail que m'a transmis Nicolas BERBEYER du groupe COPLAN.

"Nous devons et nous allons lever un tabou en parlantde stress au travail.Le travail est source d’épanouissement, d’émancipationde promotion sociale mais aussi il peut être source dedifficultés, il peut être générateur de souffrance,nous devons tout avoir à l’esprit.On a longtemps connu la seule pénibilité physique, maisaujourd’hui de nombreux salariés ressentent unepénibilité psychique.Le stress a pendant longtemps été une question desociété, il est aujourd’hui une question de santé, desanté publique et de santé au travail.Je visite de nombreuses entreprises, les gens parlentdu stress entre eux, et notre rôle est de faire un étatdes lieux, et de proposer des solutions à celles etceux qui souffrent du stress au travail.Nous devons donc et nous voulons donc mesurer lestress, informer et agir, notamment au niveau desentreprises. Nous devons bien prendre conscience quenous sommes partis d’une page totalement blanche, quece rapport est une 1ère en France. C’est une 1ère étapequi marque a la fois une prise de conscience et unedynamique d’action.On ressent aussi en France, peut être plus qu’ailleurs,une dureté et une pénibilité au travail. Je voudraislivrer une explication, c’est que nous avons un travaildavantage concentré sur les 30-45 ans, nous avons untaux d’emploi des séniors parmi les plus faiblesd’Europe. Nous avons un taux d’activité des jeunesparmi les plus faibles d’Europe, si bien que nous avonsun travail qui est concentré sur les 30-55 ans.On ne guérit bien que ce que l’on connaît bien.L’objectif est donc de prendre toute la mesure dustress, d’y apporter les solutions, et de mettreclairement d’ici 2 à 3 ans, la France au niveau despays qui apportent les meilleures solutions contre lestress au travail. Les pays scandinaves et le Canadasont pionniers en la matière.A la suite de ce rapport, l’approche que nous allonsprivilégier sera à la fois collective et individuelle.Je souhaite que nous laissions les grands débatsderrière nous.[...]Nous avons bien sûr en tête des initiatives qui ont étémises en oeuvre dans plusieurs entreprises : tout cequi a pu être mis en place dans les entreprises auniveau de la prévention est une chose, mais nous devonsforcément avoir une action globale.Car j’ai aussi le sentiment que les conditions detravail sont d’ores et déjà un élément essentiel pourl’attractivité des entreprises et qu’elles le serontdavantage dans les années qui viennent, notamment dansune situation de plein emploi dans laquelle lessalariés auront davantage le choix entre lesentreprises Le stress au travail c’est aussi un coûtsocial et humain. Le turn over, l’absentéisme et labaisse de la productivité sont une chose, mais lemal-être en est une autre. Mais le stress disons leclairement c’est aussi un coût économique.Selon le BIT, le coût du stress dans les paysindustrialisés s’élève entre 3 et 4% du PIB dans lespays industrialisés. Pour la France, celareprésenterait environ 60 milliards d’euros. Pourl’entreprise, ce sont des pertes en termes deproductivité (absentéisme, arrêts de travail) et deperte de qualité. Pour la société ce sont la prise encharge des arrêts de travail, des maladies et desmédicaments. Une étude de la CNAM réalisée en 2004 amontré qu’1/4 des arrêts de travail de 2 à 4 mois ontpour motif des « troubles mentaux et du comportement »en particulier chez les cadres et les professionsintellectuelles.[...]Je voudrais vous dire ce qui à mon avis est essentielde retenir de ce rapport.La première partie tente de mieux délimiter et définirles RPS : le stress est le premier des risquespsychosociaux.La deuxième partie dresse la liste des indicateursexistants et propose de construire des indicateurssectoriels.La troisième partie avance des pistes de préconisationpour l’action publique.Vous faites huit propositions : - La construction d’un indicateur global du stress caraucun indicateur global et national n’existe à l’heureactuelle. Cet indicateur prendrait la forme d’uneenquête auto-administrée de périodicité annuelle.L’enquête en Grande-Bretagne n’est que bi-annuelle,l’annualité selon moi est quelque chosed’indispensable. - Utiliser comme indicateurs les outils qui existentdéjà - Lancer des expérimentations pilotes dans la fonctionpublique, ce qui montre bien que le travail sur cedossier est interministériel, il concerne Eric Woerthet André Santini ainsi que les différents ministères autitre de leur administration. Et bien évidemmentRoselyne Bachelot sur tous les sujets liés à la santéau travail. Nous avons à coeur de travailler ensemblesur ce sujet. Lorsque j’étais ministre de la santé, jetravaillais avec Gérard Larcher, j’ai l’intention defaire la même chose avec Roselyne Bachelot. - La quatrième proposition vise à analyser le rôle desincitations dans le fonctionnement de la branche AT/MP.Je n’oublie pas la question de la transposition desaccords pour laquelle il y a une mission de laDirection de la sécurité sociale en ce moment. - Le cinquième point est l’« Autopsie psychologique »des suicides : recenser les suicides de salariés autravail et procéder à leur analyse psychosociale. - Vous proposez en sixième point de lancer une campagnepublique d’information et en septième point de mieuxformer les acteurs au sein de l’entreprise et renforcerleur rôle. Enfin, vous proposez de créer un portailInternet à diffusion des entreprises et des salariéspour diffuser des guides méthodologiques et des bonnespratiques sur le modèle du site de l’agence de santébritannique.Je voulais vous dire que j’ai bien l’intention dereprendre l’ensemble de ces propositions et desoumettre toutes ces propositions au mois d’avril à lanouvelle conférence sur les conditions de travail.[..]Pour cela il nous fallait ce rapport, un plan d’actionqui sera présenté à la prochaine conférence sociale surles conditions de travail. J’ai souhaité présenté cerapport dès sa sortie mais nous allons proposer dèsmaintenant un groupe de suivi sur la politique destress au travail. [..]
Je crois sincèrement que la France peut se fixer commeobjectif d’être au niveau des meilleurs pays en matièrede lutte contre le stress d’ici deux trois ans"

samedi 21 juin 2008

Message de Bruno Peloso di Tedeschi - Président de l'Association des Membres de Comité de Direction recherche

Bonjour, Nous avons récemment crée l'AMCD qui regroupent les membres de Comité de Direction, nous comptons actuellement 50 adhérents et en prévoyons 150 d'ici la fin de l'année. Nous recherchons des étudiants en école de journalisme ou en communication pour réaliser un certain nombre d'interviews de dirigeants. Si vous souhaitez participer à cette aventure n'hésitez pas à me contacter au 06 21 22 58 66. Bien à vous, Bruno Peloso di Tedeschi

SEQUOVIA RECHERCHE UN STAGIAIRE

Sequovia est un portail BtoB qui s'adresse aux entreprises et collectivités désireuses d'initialiser ou approfondir une démarche de développement durable. Dans le cadre du développement de notre nouvelle activité, nous recherchons un(e) stagiaire issu(e) d'une formation spécialisée dans le développement durable. Le stage démarrera à compter du mois de septembre, pour une durée à définir ensemble. Vous aurez pour mission principale la production et rédaction de contenu destiné à notre portail internet: réglementation, formations, actualité, dossiers thématiques. Pour plus d'infos, vous pouvez nous contacter par mail à l'adresse contact@sequovia.com

OFFRE D'EMPLOI

Voici une offre d'emploi que m'a fait transmettre Ahlem Chattibi - expert comptable - Commissariat aux comptes (CAPEDES Agency) à Alger.
Une agence de communication recherche formateurs algériens ou étrangers pour le nouveau système comptable selon les normes IAS et IFRS...
Merci de contacter Ahlem Chattibi : 0770522574 ou par mail : top_737@hotmail.com

mercredi 18 juin 2008

Recours au marketing pour tenter de mettre son cabinet en valeur


Marketing à l’américaine : Ce n’est pas manquer de professionnalisme que d’avoir recours au marketing pour tenter de mettre son cabinet en valeur Imaginez un colloque de comptabilité dont moins de 20 % des participants sont des comptables, ou 450 personnes férues de comptabilité, chacune complètement absorbée par la croissance de son entreprise, le service à ses clients et l’embauche de ses employés. Qui d’autre que des comptables peuvent démontrer autant d’enthousiasme pour une profession aussi terre à terre? Eh bien, les membres de l’Association for Accounting Marketing (AAM), une organisation de Kansas City dont la mission est d’agir comme catalyseur de la réussite des initiatives des cabinets membres en matière de marketing et de vente, répondent à ce critère. Pour remplir sa mission, l’AAM mise sur la formation et le développement des compétences professionnelles afin de permettre à ses membres de créer de la valeur au sein de leur cabinet et de les guider dans le milieu compétitif et en mutation rapide dans lequel ils évoluent. La plupart des membres de l’AAM sont des professionnels du marketing qui travaillent exclusivement pour les cabinets comptables, principalement aux États-Unis,mais de plus en plus au Canada et à l’étranger. Leurs cartes d’affaires sont identiques à celles des comptables du cabinet pour lequel ils travaillent, mais ils portent des titres tels que coordonnateur de la commercialisation, responsable des relations publiques, directeur commercial, responsable du développement commercial, directeur de l’élargissement de la clientèle et directeur du soutien à la clientèle. Bien que la plupart soient employés par des cabinets,certains sont actionnaires et ont le même statut que leurs homologues CPA ou CA. Quelle que soit leur position dans la hiérarchie, leur passion pour la profession ne se dément pas. Les cabinets qui emploient des membres de l’AAM peuvent être de petite taille ou d’une envergure internationale. Peu importe leur travail, ils ont un point commun, c.-à-d. la conviction d’œuvrer dans un secteur d’activité qui doit se disputer la faveur du consommateur. Le marketing est une partie intégrante de leur stratégie commerciale, et ils sont innovateurs,créatifs et nettement en avance sur la concurrence. Le marché américain de la comptabilité est en plein essor. Avec à l’arrière-plan les scandales financiers d’Enron et de WorldCom, et la Loi Sarbanes-Oxley qui garantit du travail pour tous, la profession de CPA affiche un taux de croissance élevé. Les prêteurs et les investisseurs reconnaissent désormais la valeur d’une attestation indépendante. Le Public Company Accounting Oversight Board veillant par ailleurs à la mise en application de cette indépendance, les petits et moyens cabinets de CPA tirent profit de la situation en héritant de services externalisés réservés auparavant aux cabinets de vérification. Ainsi,s’inscrivant dans la longue tradition du milieu des affaires américain, les cabinets de CPA recherchent activement une stratégie d’expansion et de pénétration du marché. Comme un CPA l’a dit lors du colloque, «quand les choses vont bien, il faut foncer». Le colloque de l’AAM, Marketing Magic, avait lieu en juin et avait pour toile de fond le Walt Disney World Resort. On ne pouvait trouver meilleur endroit, Mickey Mouse étant le champion incontesté de la fidélisation de la clientèle,objectif qui éclipse tous les autres en marketing. Un atelier fascinant, intitulé «Loyalty Disney Style»,était animé par une cadre supérieure de Disney. «Ce programme, a-t-elle expliqué, repose sur le principe que la fidélité est fonction du rapport entre l’identité, les valeurs et les relations. Nous constatons que plus ce rapport est étroit, plus le client est fidèle. Par ailleurs, les employés sont aussi des consommateurs.» La société Disney est fière d’afficher un taux de fidélité de la clientèle de plus de 90 % et, des employés, de l’ordre de 70 à 80 % (dans un secteur connu pour son taux d’attrition égal ou supérieur à 100%). Disney a été capable d’étendre à toute l’organisation sa formule de fidélisation basée sur l’identité, les valeurs et les relations. Les employés ont pleins pouvoirs pour faire en sorte que l’expérience client soit la plus extraordinaire possible. Une vidéo montrant les hauts faits d’employés en termes de service à la clientèle a ému l’auditoire :on y voyait un employé réaliser le rêve d’une jeune paraplégique en dansant avec elle. Celle-ci était de>plus costumée en Belle, de la production de Disney La Belle et la Bête. Or, un cabinet de CA peut-il créer ce genre d’expérience client? Ronald J. Baker, conférencier et auteur de Professionals Guide to Value Pricing, applique la théorie de l’expérience client au secteur de la comptabilité. La proposition de valeur habituelle qualité-prix-service n’est plus suffisante. La qualité va de soi, elle fait partie des règles du jeu dans notre secteur d’activité. Quant au prix, s’en servir pour se disputer la faveur du consommateur n’est pas une partie de plaisir et va de plus à l’encontre du principe de fidélisation. Et si le service a ses avantages concurrentiels, il n’est plus un facteur aussi pertinent qu’il l’a été. Au-delà de l’aspect «service», il y a l’expérience du client. Les vrais bons cabinets comptables font en sorte que celle-ci soit mémorable. À chaque interaction avec le client, un bon cabinet crée une expé¬rience qui correspond exactement à la définition que ce client se fait de la valeur et renforce sa décision de faire appel à ses services. Ronald Baker donne l’exemple de Starbucks. En créant une expérience client exceptionnelle, Starbucks a réussi à convaincre une bonne partie du marché de payer, pour un café, de trois à quatre fois le prix demandé par ses concurrents. Ronald Baker, cofondateur avec Dan Morris du groupe de réflexion en comptabilité Verasage Institute de Petaluma (CA), est un adepte convaincu de concepts aussi révolutionnaires que la «mise au rebut des feuilles de temps» et l’«abandon des heures facturables». Avec une proposition en matière de valeurs axée sur l’expérientiel, voire le transformationnel, la méthode d’établissement du prix n’est plus fondée sur l’opération coût + profit facturée selon un tarif horaire. Elle est plutôt fondée sur le client : aidez le client à se rappeler de sa meilleure expérience avec votre cabinet et demandez-lui quelle est la valeur de cette expérience. Demandez-lui aussi quel prix il est prêt à payer et aidez-le à se représenter l’expérience qui correspond à ce prix. Les prix établis d’avance, les garanties de remboursement et les ordres de modification (pour les services hors du cadre de l’expérience convenue) feront avancer la profession au-delà des détestables heures facturables, vers une relation client fidèle et profitable. Dan Morris préconise le modèle du «service de concierge» qu’il compare avec le transport aérien et ses différents segments : tarif réduit, classeé conomique, classe affaire et première classe. «Les gens qui voyagent en première classe ne sont pas traités de la même façon que ceux qui voyagent en classe économique. Ils ne paient pas non plus le même prix. Mais tant que tous les passagers reçoivent le service pour lequel ils estiment avoir payé, tout le monde est satisfait», dit-il. Associé à un environnement sans feuille de temps, le modèle service de concierge permet à Dan Morris de fournir à tous ses clients l’expérience qu’ils ont imaginée. À titre de concierge, il se met en tout temps à la disposition de ses clients de première classe. Au cours de sa présentation, Dan Morris affirme que, si un de ces clients l’appelait, il laisserait toutes ses activités sur-le-champ pour respecter ses engagements. Il se qualifie de «généraliste qui fait tout ce qu’il faut pour répondre aux besoins de ses clients». Dénicher des billets pour le Super Bowl, organiser une rencontre avec un membre du Congrès américain ou une intervention médicale délicate sont autant d’exemples qui montrent jusqu’où il est prêt à aller dans son rôle de concierge. Même s’il admet que ce modèle ne convient peut-être pas à tous, il parle de la fidélité de ses clients et de la loyauté de ses employés comme preuve qu’il est sur la bonne voie. Voici certains «irritants» mentionnés qui méritent d’être soulignés : • Facturer les appels téléphoniques et les conversations occasionnelles. (Incluez-les dans les honoraires.) • Répondre avec la réserve «cela dépend». (Dites plutôt au client ce que vous feriez à sa place.) • Dire au client à quel point vous êtes occupé. (Il l’est autant que vous.) • Essayer de contenter tout le monde. (Lorsque vous n’avez pas la réponse à une question, admettez-le et trouvez quelqu’un qui la connaît.) • Relâcher votre attention. (Traitez toujours votre interlocuteur comme s’il était un nouveau client.) Voici également quelques conseils pour maintenir une bonne relation avec les clients de qualité : • Montrer qu’on s’intéresse à la vision et aux affaires du client. • Être réceptif à ses appels et à ses demandes d’information. • Préparer le client pour l’avenir. À quoi doit-il s’attendre en ce qui concerne la croissance de son entreprise? • S’assurer qu’il connaît plus d’une personne dans le cabinet, mais demeurer sa principale personne-ressource. • Organiser une rencontre avec ses autres conseillers afin qu’il constate que tous sont sur la même longueur d’onde. • Lui rappeler les autres services fournis, mais éviter de l’inonder de documents non pertinents. • Fournir gratuitement certains services. Un peu de générosité ne nuit jamais. Dans un autre atelier, «Inside the Minds of "A" Clients», des chefs de direction d’organisations de diverses tailles ont donné leur opinion sur ce qu’ils aiment ou n’aiment pas dans le fonctionnement de leurs cabinets comptables. De nombreux «irritants» peuvent sembler familiers, mais d’autres méritent l’attention. Les participants ont aussi présenté des trucs pour maintenir une excellente relation avec les clients de qualité (voir l’encadré intitulé «Voici certains des "irritants" mentionnés qui méritent d'être soulignés»). La profession comptable a évolué aux États-Unis pour devenir intéressante, dynamique et compétitive, et permettre de faire profiter les clients d’une expé¬rience améliorant leur vie et répondant à leurs attentes. Le marketing joue un rôle dans presque tous les processus d’un grand cabinet d’expertise comptable. Ce n’est pas manquer de professionnalisme que de mettre en valeur votre cabinet. Cependant, la majorité de vos ressources de marketing devraient être consacrées à vos clients actuels. Si vous leur en donnez l’occasion, ils raconteront leur expérience à d’autres. Au Canada, la profession comptable est en voie de reconnaître cette réalité. À mesure que le contexte deviendra de plus en plus concurrentiel, les cabinets canadiens embrasseront les théories du marketing américain. Nous le ferons en fin de compte mieux que nos voisins du Sud, car nous croyons que nos clients méritent la meilleure expérience qui soit. Cela a toujours été la marque de la profession comptable canadienne. Il ne nous reste qu’à continuer à nous améliorer.

lundi 16 juin 2008

COM' DES GRANDS

Ecoutez-moi : allez-voir ce site de cette société spécialisée dans la communication.
J'ai reçu dernièrement un mail de celle-ci au sein d'un hub (groupe) dont je fais membre, voici la teneur de cet envoi :
Bien le bonjour! Je crois que le titre de l'annonce parle de lui même: nous sommes une agence conseil en communication on-line et off-line, mais nous ne sommes pas comme les autres! Arriverons-nous à vous en convaincre? Rassurez vous, je ne vais pas vous dire que nous sommes les meilleurs, ni que nous pouvons répondre à toutes vos demandes à des prix défiant toute concurrence... Ce genre de discours nous les laissons aux autres! Je vous invite simplement à venir nous découvrir sur notre site http://www.comdesgrands.com ou sur notre HUB http://www.viadeo.com/hub/affichehub/?hubId=00238sjl8uu4z9y N'hésitez pas à nous solliciter dans le cadre d'un appel d'offre ou formulez simplement vos demandes sur notre site internet, nous nous ferons un plaisir d'y répondre. Nous sommes basés à Paris, mais notre portefeuille client s'étend sur la France entière, le télétravail n'est pas un problème. A très bientôt peut-être ! Clément Bisch Directeur associé
Donc, ma curiosité s'accentuant au fur et à mesure de la lecture de ce mail, je suis allé faire mon petit tour et j'ai trouvé ce site génial, plein d'humour, de poésie et de création et la musique !!!. Je vous incite vraiment d'aller faire une petite promenade qui j'en suis sûr vous enchantera. Et en passant, dîtes moi ce que vous en pensez .

Diner-débat avec Julia Kristeva

Nous vous signalons que le club de réflexion GEOFINANCE ET STRATEGIES vous propose un dîner débat autour de la place de la femme dans notre société, à l'heure de l'annulation d'un mariage pour mensonge sur la virginité de l'épousée। Notre invitée, JULIA KRISTEVA, est écrivain et psychanalyste। Elle a reçu en 2004 le Prix Holberg (équivalent du Nobel pour les sciences humaines), pour ses travaux novateurs। Julia Kristeva vient de publier un ouvrage sur Thérèse d'Avila, qui retrace les interrogations de l'auteur sur le mysticisme de la sainte. A l'heure où les intégrismes peuvent prendre le pas sur la réflexion, où la place de la femme dans ce combat n'est pas neutre, nous vous invitons à prendre part au débat (foulard, piscines, hôpitaux, travail le dimanche : les communautés religieuses se mobilisent).Date : JEUDI 19 JUIN 2008, à 20 h 00Lieu : un restaurant parisien, dans le VIIè arrondissement, précisé aux personnes s’inscrivantPrix : 38 euros environ par personne, règlement sur place (chèque SVP ou espèces)Pour s'inscrire :
clubgeos@yahoo.fr

dimanche 15 juin 2008

La collection des normes ISO relatives aux méthodes statistiques maintenant disponible sur CD-ROM

Conception de produit, maîtrise et amélioration des processus, management de la qualité, études de marché, essais de laboratoire, contrôle réglementaire et certification : autant de domaines comptant parmi les nombreuses activités économiques qui bénéficieront d’une nouvelle collection sur CD-ROM de plus de 70 Normes internationales ISO relatives aux méthodes statistiques.
Il s’agit de la sixième édition de la collection complète des normes ISO pour les Méthodes statistiques. Publiée auparavant sous la forme d’un recueil de normes en deux volumes, elle est maintenant disponible pour la première fois sur CD-ROM.
Les 74 Normes internationales du CD-ROM définissent la méthodologie pratique pour le recueil, le traitement et l’interprétation des résultats de mesures, d’essais ou de contrôles des produits ou services évalués à partir d’un échantillon.
Les Normes internationales ISO relatives à l’application des méthodes statistiques sont génériques et largement utilisées dans de nombreux domaines techniques. Appliquées dans le monde entier dans tous les secteurs économiques, elles sont aussi citées dans des centaines de Normes internationales ISO relatives à des produits, processus et matériaux spécifiques.
Le CD-ROM comprend des normes pour:
les méthodes statistiques en général;
la terminologie et les symboles;
les applications des méthodes statistiques au management des processus;
l’échantillonnage en vue d’acceptation;
les méthodes et résultats de mesure.
Un index numérique permet un accès rapide aux normes et le CD-ROM inclut une fonctionnalité de recherche plein texte.
Les avantages économiques des méthodes statistiques dans les industries de production sont bien connus, mais elles sont aussi largement appliquées et utiles dans les secteurs des services, du commerce, de la réglementation, de la recherche scientifique et des sciences humaines.
Les normes du CD-ROM ont été élaborées par le comité technique ISO/TC 69, Application des méthodes statistiques, dont le Président, M. Christophe Perruchet, fait observer: «Cette collection sur CD-ROM des travaux de l’ISO/TC 69 constitue une base solide, internationalement harmonisée pour des méthodes statistiques qui facilitent la croissance des marchés mondiaux.»
Le CD-ROM Statistical methods, en anglais (ISBN 978-92-67-10476-8), est disponible, au prix de 356 francs suisses, auprès des instituts nationaux membres de l'ISO (voir la liste complète avec les coordonnées) et du Secrétariat central de l'ISO par l'intermédiaire de l'ISO Store ou en contactant le département Marketing & Communication