L'APPRENTISSAGE PAR L'ACTION

Les principales définitions de l'apprentissage de l'action sont les suivantes :

• Un processus pour rassembler un groupe de personnes avec des niveaux divers de qualifications et d'expérience pour analyser un problème réel de travail et pour développer un plan d'actions. Le groupe ad-hoc continue à se réunir pendant que les actions sont mises en oeuvre, apprenant durant le processus d'éxécution et faisant des corrections à mi-parcours. L'apprentissage par l'Action est une forme d'apprentissage pratique en faisant.




• Une approche du développement personnel et de l'organisation. Travaillant par sous-ensembles ou par groupe, les participants abordent les questions ou les problèmes importants d'organisation et apprenent par, et sur leurs tentatives de changer les choses. L'instruction traditionnelle, ou la "connaissance programmée" est quand nous sommes confrontés aux "problèmes" - les défis qui n'ont aucune bonne réponse - nous avons besoin de réflexion critique ou "de perspicacité d'interrogation". L'apprentissage par l'action encourage une telle réflexion en fournissant le support pour permettre aux participants d'apprendre à partir des défis relevés sur eux-mêmes ainsi que sur le processus en lui-même. Les revenus de l'apprentissage à tous ces niveaux sont que les connaissances sont plus probables, sont transmissible à d'autres situations et des participants seront engagés dans la "bouche rétroactive d'apprentissage" où ils reçoivent non seulement le feedback sur leurs actions, mais identifieront leurs certitudes fondamentales et modèles mentaux sous l'examen minutieux.




• Une approche basé sur l'expérience des personnes impliquées dans le processus de développement personnel qui utilise le travail sur des problèmes significatifs comme manière d'apprendre. Les programmes d'apprentissage par l'action font participer de petits groupes qui se réunissent régulièrement pour mettre en oeuvre des actions en réponse à des problèmes critiques et rééls tandis qu'ils recherchent clairement à apprendre sur le processus de choix de cette action. Habituellement, l'aspect enseignement est facilité par un "coach d'apprentissage" qui est compétent à utiliser l'expérience collective des membres du groupe pour créer des occaions d'apprentissage.

L'APPRENTISSAGE PAR L'ACTION COMPORTE TYPIQUEMENT LES ACTIVITES SUIVANTES :

1. Apprentissage empirique




2. Résolution créative du problème complexe (Créative complex problem solving)




3. Acquisition de connaissance appropriée (Acquiring of relevant knowledge)




4. Support de co-apprentissage de groupe (Co-learning group support)

Chacune de ces activités peut-être considérée comme un composant nécessaire, mais insuffisant par lui-même, pour être considéré comme Apprentissage par l'Action.

CARACTERISTIQUES DE L'APPRENTISSAGE PAR L'ACTION

1. Un accent mis sur l'apprentissage en faisant.




2. Conduit en équipes.




3. Résoudre des questions de l'entreprise/organisationnelles




4. Avec des participants placés en situation de jouer des rôles de résolution de problèmes




5. Là où des décisions d'équipe sont nécessaires




6. Formalisé dans des présentations.

7-S Framework McKinsey

LE CADRE DES 7-S : DESCRIPTION

Le cadre des 7-S (7-S Framework) de McKinsey est un modèle de gestion qui décrit 7 facteurs pour organiser une entreprise d’une manière globale et efficace. Ensemble, ces facteurs déterminent la manière dont une entreprise fonctionne. Les dirigeants devraient tenir compte de chacun de ces sept facteurs, pour être sûrs de la mise en œuvre réussie d’une stratégie. Grand ou petit. Ils sont tous interdépendants, ainsi si vous ne prêtez pas une attention appropriée à l’un d’entre eux, ceci peut aussi bien affecter tous les autres. En plus de cela, l’importance relative de chaque facteur peut carier au cours du temps.

ORIGINE DU CADRE DES 7-S. HISTOIRE

Le Cadre des 7-S a été mentionné la première fois dans « The Art Of Japanese Mangement » par Richard Pascale et Anthony Athos en 1981. Ils avaient étudié comment l’industrie japonaise était arrivé à une aussi belle réussite. A peu près en même temps que Tom Peters et Robert Waterman exploraient ce qui rendait une entreprise excellente. Le modèle des sept S est né lors d’une réunion de ces quatre auteurs en 1978. Il est apparu également dans « In Search of Excellence » de Peters et Waterman, et est repris comme outil de vase par l’entreprise globale de conseil de management McKinsey. Depuis lors il est connu comme leur modèle des 7-S.

SIGNIFICATION DES 7 S

· Shared Values (Valeurs partagées) (également appelé buts supérieurs).
Le nœud d’interconnexion du modèle de McKinsey est : Les Valeurs partagées (Shared Values). Ce que l’organisation représente et en quoi elle croit. Principales convictions et attitudes.
· Stratégie
Planifier la répartition des ressources rares de l’entreprise, au cours du temps, pour atteindre les buts fixés. Environnement, concurrence, clients.
· Structure
La façon dont les unités de l’organisation sont reliées entre elles : divisions centralisées et fonctionnelles (top-down) ; décentralisé ; une matrice, un réseau, un holding de participation financière, etc.
· Systèmes
Les procédures, les processus et les routines qui caractérisent comment la tâche devraient être effectuée : systèmes financiers ; recrutement, promotion et systèmes d’évaluation de la performance ; système d’information.
· Staff (Personnel)
Nombres et types de personnel dans l’organisation.
· Style
Style culturel de l’organisation et comment les dirigeants principaux se comportent en réalisant les buts de l’entreprise.
· Compétence
Aptitudes distinctives du personnel ou de l’organisation dans son ensemble.

POINTS FORTS DU MODELE 7-S. AVANTAGES

· Outil diagnostique pour comprendre les organismes qui sont inefficaces.
· Guidez le changement des organisations.
· Associe des éléments rationnels et matériels avec des éléments plus d’ordre émotif et immatériel.
· Les dirigeants doivent agir sur tous les S en parallèle et tous les S sont reliés entre eux.

LES 14 PRINCIPES DU MANAGEMENT DE HENRI FAYOL (1841-1925)

1. Division du travail . La spécialisation permet à l'individu d'accumulerl'expérience, et pour améliorer en permanence ses qualifications. Il peut-être de ce fait plus productif.
2. Autorité. Le droit aux questions de commandes, avec lesquelles doit aller la responsabilité équilibrée de sa fonction.
3. Discipline. Les employés doivent obéir, mais c'est recto-verso : les employés obéiront seulement aux ordres si le Management joue leur partie du jeu en fournissant le bon leadership.
4. Unité de commandement. Chaque travailleur devrait avoir seulement un patron sans autres lignes de commande contradictoires.
5. Unité de sens. Les personnes engagées dans le même genre d'activités doivent avoir les mêmes objectifs dans un plan unique. C'est essentiel pour assurer l'unité et la coordination de l'entreprise. L'unité de commandement n'existe pas sans unité de sens mais ne découle pas nécessairement d'elle.
6. Subordination de l'intérêt individuel (à l'intérêt général). Le management doir voir que les buts des sociétés sont toujours primordiaux.
7. Rémunération. Le salaire est un indicateur important bien qu'en analysant un certain nombre de possibilités. Fayol précise qu'il n'y a aucune chose telle qu'un système parfait.
8. Centralisation (ou décentralisation). C'est une question de degré selon l'état de l'activité et la qualité de son personnel.
9. Chaîne scalaire (ligne d'autorité). Une hiérarchie est nécessaire pour l'unité d'orientation. Mais la communication latérale est également fondamentale, tant que les supérieurs savent qu'une telle communication a lieu. La chaîne scalaire se rapporte au nombre de niveaux dans la hiérarchie de l'autorité finale au niveau le plus bas dans l'organisation. Elle ne devrait pas être trop large et se composer de trop de niveaux.
10. Commande. La commande matérielle et la commande sociale sont nécessaires. Le premier réduit au minimum le temps perdu et la manipulation inutile des matériaux. Le dernier est réalisé par l'organisation et la sélection.
11. Equité. En menant une activité une "combinaison de gentillesse et de justice" est nécessaire. Bien traiter les employés est important pour réaliser l'équité.
12. Stabilité d'emploi permanent du personnel. Les employés travaillent mieux si la sécurité de l'emploi et la progression de carrière leurs sont assurés. Un emploi temporaire et un taux élevé de rotation des employés affecteront l'organisation défavorablement.
13. Initiative. Permettre à tout le personnel de montrer leur initiative est d'une manière quelconque une source de force pour l'organisation. Même si cela implique un sacrifice "de la vanité personnelle" de la part de beaucoup de dirigeants.
14. Esprit de corps. Le Management doit développer le moral de ses employés. Il suggère plus loin cela : " le talent réel est nécessaire pour coordonner l'effort, pour encourager l'enthousiasme, pour utiliser les capacités de chaque personne, et pour récompenser chacun mérite sans réveiller des jalousies potentielles et déranger des rapports harmonieux."

QU'EST-CE QUE LE MANAGEMENT ? CINQ ELEMENTS

La définition de Fayol des rôles et des actions du Management distingue cinq éléments :

1. Prévoyance. (Prévision et Plan). Examiner le futur et élaborer un plan d'action. Les éléments de la stratégie.
2. Organiser. Elaborer la structure, matérielle et humaine de l'entreprise.
3. Commander. Préserver l'activité parmi le personnel.
4. Coordonner. Tisser ensemble, unifiant et harmonisant toutes les activités et les efforts.
5. Maintenir sous contrôle. Voir que tout se produit conformément à la règle établie et command exprimée.

ORIGINE DES 14 PRINCIPES DU MANAGEMENT. HISTOIRE

Henri Fayol (1841-1925) était un théoricien français du Management dont les théories en matière de management et d'organisation du traveil étaient largement influentes au début du 20ème siècle. Il était ingénieur des mines et a travaillé pour une entreprise d'exploitation minière française la Commentry-Fourchamboult-Decazeville, d'abord en tant qu'ingénieur. Puis il est entré à la direction générale et en est devenu le directeur général de 1888 à 1918. Durant la période où il occupait la position de directeur général il a écrit divers articles sur l'"administration" et en 1916, le Bulletin de la Société de l'Industrie Minérale, imprima son "administration, Industrielle et Générale - Prévoyance, Organisation, Commandement, Coordination, Contrôle". En 1949 la prmière traduction en anglais est apparue : "General and Industrial Management" par Constance Storrs.

UTILISATION DES 14 PRINCIPES DU MANAGEMENT . APPLICATIONS

• Changement et Organisation.
• Prise de décision.
• Qualifications. Peut-être utilisé pour améliorer l'efficacité de base d'un dirigeant.
• Comprenez que la Management peut-être vu comme une variété d'activités, qui peuvent être énumérées et regroupées.
  

L'OCDE dénonce les effets pervers des politiques de soutien aux biocarburants

Dans son rapport intitulé "Evaluation économique des politiques de soutien aux biocarburants", l'OCDE est assez critique vis-à-vis des politiques de soutien aux biocarburants dans le cadre du réchauffement climatique (ex : allègements fiscaux, aides financières directes). Outre un coût de production cher et insuffisant pour réduire les émissions de gaz à effet de serre et améliorer la sécurité énergétique, l'OCDE estime que ces politiques se répercutent fortement sur les prix mondiaux des produits végétaux. Aussi, le rapport invite les gouvernements à orienter plutôt leur action en faveur d'une moindre consommation d'énergie (en particulier dans le secteur des transports), une plus grande ouverture des marchés des biocarburants et des matières premières correspondantes, mais aussi à privilégier les carburants de remplacement et la recherche (en particulier pour le développement des biocarburants de deuxième génération qui n'interfèrent pas avec les produits de base). La politique française en la matière semble s'inscrire pour l'heure dans cette démarche puisqu'elle oriente ses aides financières vers la recherche, le développement et la mise sur le marché de modes de transports économes en énergie (bonus écologique), hybrides voire même tournés vers une nouvelle génération d'énergie. Elle privilégie aussi les modes de transports collectifs et n'envisage pas d'instituer un dispositif permettant d'abaisser les prix à la pompe, afin d'inciter les automobilistes à réduire leur consommation et à optimiser leurs déplacements.

L'INNOVATION DISRUPTIVE ?

DESCRIPTION

Le modèle disruptif (de rupture) d'innovation de Clayton Christensen est une théorie qui peut-être emplyée pour décrire l'impact des nouvelles technologies (changement révolutionnaire) sur l'existence d'une entreprise. Clayton Christensen a inventé pour la première fois l'expression de "technologies disruptives" en 1197, dans son livre "le dilemme de l'innovateur : quand les nouvelles technologies font chuter de grandes entreprises".

Il a démontré que maintes et maintes fois presque toutes les organisations qui sont "mortes" ou ont été déplacées de leurs industries (en raison d'un nouveau paradigme d'offre client) auraient pu voir venir la rupture, mais n'ont rien fait jusqu'à ce qu'il ait été trop tard.

En faisant ce que les bonnes compagnies sont censées faire - approvisionner leurs clients les plus profitables et concentrer les investissements là où les marges bénéficiaires sont les plus attrayantes - les leaders établis de l'industrie sont dans une logique d'innovations soutenues, elles laissent la voie libre pour que les technologies dirsuptives les enterrent. Ceci se produit parce que les procédés de répartition de ressource des entreprises établies sont conçus pour maximiser la rentabilité par des innovations soutenues, ce qui impliquent essentiellement de concevoir des "souricières" de plus en plus efficaces pour des clients existants ou des segments de marché bien établis. Quand émerge des innovations disruptives (en général meilleur marché, de nouvelles versions de produits existants plus simple à utiliser ciblant le segment bas du marché ou des clients entièrement nouveaux), les entreprises établies sont paralysées. Elles sont presque toujours motivées à cibler le segment haut du marché plutôt que de défendre ces nouveaux marchés ou le segment bas du marché, et finalement l'innovation disruptive améliore, vole plus de part de marché, et remplace le produit dominant.

TYPES D'INNOVATION

Les entreprises ont deux options différentes quand elles cherchent à développer de nouvelles opportunités d'activités et de croissance. Elles peuvent essayer de prendre le marché existant d'un concurrent indélogeable avec des innovations soutenues. Ou elles peuvent essayer de prendre sur un concurrent avec des innovations disruptives pour créer de nouveaux marché ou prendre racine parmi les plus mauvais anciens clients.

Il y a deux types distincts d'innovations disruptives. Le premier type crée un marché en visant des non-consommateurs. La seconde concurrence dans l'extrème basse d'un marché établi.

ORIGINE DU MODELE DISRUPTIF D'INNOVATION . HISTOIRE

La recherche et les études de Chrisensen à Harvard.

UTILISATION DE LA METHODE D'INNOVATION DISRUPTIVE. APPLICATIONS

• Toutes sortes d'ntreprises - comme elles peuvent être affectées par l'innovation/changement technologique.

ETAPES DANS L'INNOVATION DISRUPTIVE, PROCESSUS

• Le modèle montre que, à mesure que la performance exigée par les clients d'un marché existant s'accroît au cours du temps, ainsi le fait la performance fournie dans un paradigme technologique. Souvent l'amélioration de performance fournie a une trajectoire différente de la trajectoire de l'amélioration de performance exigée par les clients (voyez la figure). Quand les pentes de trajectoire diffèrent, et la performance fournie excède la performance exigée, les nouvelles technologies qui étaient seulement performance concurrentielle dans les créneaux à distance peuvent émigrer dans d'autres réseaux de client. Ceci fournit à des innovateurs un véhicule pour de nouveaux clients, qui auraient précedemnent regardé leurs offres comme de qualité inférieures ; et leur permet d'offrir à des marchés courant bien établi un nouvel ensemble d'attributs de valeur de performance qui sont maintenant plus appropriés que le paradigme courant.
• La ruptire et la banalisation vont réellemnt de pair. Une entreprise qui surpasse les besoins, simplement ne pet pas gagner (une société qui améliore un produit au point qu'il est trop élaboré pour que les clients les utilisent et paie une prime). Où la situation de rupture (disruptive) lui prendra ses marchés, ou celle de banalisation lui prendra ses bénéfices. Tandis que les nouvelles vagues de rupture (disruptive) balayent une industrie, l'endroit où l'argent ira se déplacera au travers de la chaîne de la valeur au cours du temps. Tandis que ceci se produit, les entreprises qui se positionnent à un point dans la chaîne de la valeur où la pertinence n'est pas encore suffisante capteront la rentabilité.

LIMITES DE L'INNOVATION DISRUPTIVE. INCONVENIENTS

• L'innovaion disruptive exige un processus de stratégie bien distinct. Ce processus doit être émérgent et concentré sur des opportunités imprévues, des problèmes et des succès, plutôt que visé et concentré sur une compréhension améliorée de ce qui fonctionne ou pas.
• Au lieu de concevoir les produits et les services qui adressent le comportement courant des clients courants, les buts (finalités) sous-jacents des personnes devraient alimenter la conception (design) des innovations. La compréhension de ce qu'est le besoin réel des personnes est cependant loin d'être facile.
• Les entreprises disruptives ne peuvent pas réaliser de gros bénéfices très rapidement, dû à leur nature (adressant de nouveaux marchés, ou adressant le segment bas de marchés existants). Les spécilaistes du capital-risque sont de plus en plus impatients à ce que les activités d'entreprises fournissent des rentabilités.

HYPOTHESES DE L'INNOVATION DISRUPTIVE. CONDITIONS

Les entreprises risquent la mort pour ignorer dans leurs décisions les technologies qui ne semblent pas satisfaire les besoins des clients, comme celles-ci deviennent mortelles quand la trajectoire de deux paradigmatiques des progrès interagissent.

1. Livre : Clayton M. Christensen - The Innovator's Dilemma
2. Livre : Clayton M. Christensen - The Innovator's Solution
3. Livre : Clayton M. Christensen - Seeing What's Next