Marketing à l’américaine : Ce n’est pas manquer de professionnalisme que d’avoir recours au marketing pour tenter de mettre son cabinet en valeur Imaginez un colloque de comptabilité dont moins de 20 % des participants sont des comptables, ou 450 personnes férues de comptabilité, chacune complètement absorbée par la croissance de son entreprise, le service à ses clients et l’embauche de ses employés. Qui d’autre que des comptables peuvent démontrer autant d’enthousiasme pour une profession aussi terre à terre? Eh bien, les membres de l’Association for Accounting Marketing (AAM), une organisation de Kansas City dont la mission est d’agir comme catalyseur de la réussite des initiatives des cabinets membres en matière de marketing et de vente, répondent à ce critère. Pour remplir sa mission, l’AAM mise sur la formation et le développement des compétences professionnelles afin de permettre à ses membres de créer de la valeur au sein de leur cabinet et de les guider dans le milieu compétitif et en mutation rapide dans lequel ils évoluent. La plupart des membres de l’AAM sont des professionnels du marketing qui travaillent exclusivement pour les cabinets comptables, principalement aux États-Unis,mais de plus en plus au Canada et à l’étranger. Leurs cartes d’affaires sont identiques à celles des comptables du cabinet pour lequel ils travaillent, mais ils portent des titres tels que coordonnateur de la commercialisation, responsable des relations publiques, directeur commercial, responsable du développement commercial, directeur de l’élargissement de la clientèle et directeur du soutien à la clientèle. Bien que la plupart soient employés par des cabinets,certains sont actionnaires et ont le même statut que leurs homologues CPA ou CA. Quelle que soit leur position dans la hiérarchie, leur passion pour la profession ne se dément pas. Les cabinets qui emploient des membres de l’AAM peuvent être de petite taille ou d’une envergure internationale. Peu importe leur travail, ils ont un point commun, c.-à-d. la conviction d’œuvrer dans un secteur d’activité qui doit se disputer la faveur du consommateur. Le marketing est une partie intégrante de leur stratégie commerciale, et ils sont innovateurs,créatifs et nettement en avance sur la concurrence. Le marché américain de la comptabilité est en plein essor. Avec à l’arrière-plan les scandales financiers d’Enron et de WorldCom, et la Loi Sarbanes-Oxley qui garantit du travail pour tous, la profession de CPA affiche un taux de croissance élevé. Les prêteurs et les investisseurs reconnaissent désormais la valeur d’une attestation indépendante. Le Public Company Accounting Oversight Board veillant par ailleurs à la mise en application de cette indépendance, les petits et moyens cabinets de CPA tirent profit de la situation en héritant de services externalisés réservés auparavant aux cabinets de vérification. Ainsi,s’inscrivant dans la longue tradition du milieu des affaires américain, les cabinets de CPA recherchent activement une stratégie d’expansion et de pénétration du marché. Comme un CPA l’a dit lors du colloque, «quand les choses vont bien, il faut foncer». Le colloque de l’AAM, Marketing Magic, avait lieu en juin et avait pour toile de fond le Walt Disney World Resort. On ne pouvait trouver meilleur endroit, Mickey Mouse étant le champion incontesté de la fidélisation de la clientèle,objectif qui éclipse tous les autres en marketing. Un atelier fascinant, intitulé «Loyalty Disney Style»,était animé par une cadre supérieure de Disney. «Ce programme, a-t-elle expliqué, repose sur le principe que la fidélité est fonction du rapport entre l’identité, les valeurs et les relations. Nous constatons que plus ce rapport est étroit, plus le client est fidèle. Par ailleurs, les employés sont aussi des consommateurs.» La société Disney est fière d’afficher un taux de fidélité de la clientèle de plus de 90 % et, des employés, de l’ordre de 70 à 80 % (dans un secteur connu pour son taux d’attrition égal ou supérieur à 100%). Disney a été capable d’étendre à toute l’organisation sa formule de fidélisation basée sur l’identité, les valeurs et les relations. Les employés ont pleins pouvoirs pour faire en sorte que l’expérience client soit la plus extraordinaire possible. Une vidéo montrant les hauts faits d’employés en termes de service à la clientèle a ému l’auditoire :on y voyait un employé réaliser le rêve d’une jeune paraplégique en dansant avec elle. Celle-ci était de>plus costumée en Belle, de la production de Disney La Belle et la Bête. Or, un cabinet de CA peut-il créer ce genre d’expérience client? Ronald J. Baker, conférencier et auteur de Professionals Guide to Value Pricing, applique la théorie de l’expérience client au secteur de la comptabilité. La proposition de valeur habituelle qualité-prix-service n’est plus suffisante. La qualité va de soi, elle fait partie des règles du jeu dans notre secteur d’activité. Quant au prix, s’en servir pour se disputer la faveur du consommateur n’est pas une partie de plaisir et va de plus à l’encontre du principe de fidélisation. Et si le service a ses avantages concurrentiels, il n’est plus un facteur aussi pertinent qu’il l’a été. Au-delà de l’aspect «service», il y a l’expérience du client. Les vrais bons cabinets comptables font en sorte que celle-ci soit mémorable. À chaque interaction avec le client, un bon cabinet crée une expé¬rience qui correspond exactement à la définition que ce client se fait de la valeur et renforce sa décision de faire appel à ses services. Ronald Baker donne l’exemple de Starbucks. En créant une expérience client exceptionnelle, Starbucks a réussi à convaincre une bonne partie du marché de payer, pour un café, de trois à quatre fois le prix demandé par ses concurrents. Ronald Baker, cofondateur avec Dan Morris du groupe de réflexion en comptabilité Verasage Institute de Petaluma (CA), est un adepte convaincu de concepts aussi révolutionnaires que la «mise au rebut des feuilles de temps» et l’«abandon des heures facturables». Avec une proposition en matière de valeurs axée sur l’expérientiel, voire le transformationnel, la méthode d’établissement du prix n’est plus fondée sur l’opération coût + profit facturée selon un tarif horaire. Elle est plutôt fondée sur le client : aidez le client à se rappeler de sa meilleure expérience avec votre cabinet et demandez-lui quelle est la valeur de cette expérience. Demandez-lui aussi quel prix il est prêt à payer et aidez-le à se représenter l’expérience qui correspond à ce prix. Les prix établis d’avance, les garanties de remboursement et les ordres de modification (pour les services hors du cadre de l’expérience convenue) feront avancer la profession au-delà des détestables heures facturables, vers une relation client fidèle et profitable. Dan Morris préconise le modèle du «service de concierge» qu’il compare avec le transport aérien et ses différents segments : tarif réduit, classeé conomique, classe affaire et première classe. «Les gens qui voyagent en première classe ne sont pas traités de la même façon que ceux qui voyagent en classe économique. Ils ne paient pas non plus le même prix. Mais tant que tous les passagers reçoivent le service pour lequel ils estiment avoir payé, tout le monde est satisfait», dit-il. Associé à un environnement sans feuille de temps, le modèle service de concierge permet à Dan Morris de fournir à tous ses clients l’expérience qu’ils ont imaginée. À titre de concierge, il se met en tout temps à la disposition de ses clients de première classe. Au cours de sa présentation, Dan Morris affirme que, si un de ces clients l’appelait, il laisserait toutes ses activités sur-le-champ pour respecter ses engagements. Il se qualifie de «généraliste qui fait tout ce qu’il faut pour répondre aux besoins de ses clients». Dénicher des billets pour le Super Bowl, organiser une rencontre avec un membre du Congrès américain ou une intervention médicale délicate sont autant d’exemples qui montrent jusqu’où il est prêt à aller dans son rôle de concierge. Même s’il admet que ce modèle ne convient peut-être pas à tous, il parle de la fidélité de ses clients et de la loyauté de ses employés comme preuve qu’il est sur la bonne voie. Voici certains «irritants» mentionnés qui méritent d’être soulignés : • Facturer les appels téléphoniques et les conversations occasionnelles. (Incluez-les dans les honoraires.) • Répondre avec la réserve «cela dépend». (Dites plutôt au client ce que vous feriez à sa place.) • Dire au client à quel point vous êtes occupé. (Il l’est autant que vous.) • Essayer de contenter tout le monde. (Lorsque vous n’avez pas la réponse à une question, admettez-le et trouvez quelqu’un qui la connaît.) • Relâcher votre attention. (Traitez toujours votre interlocuteur comme s’il était un nouveau client.) Voici également quelques conseils pour maintenir une bonne relation avec les clients de qualité : • Montrer qu’on s’intéresse à la vision et aux affaires du client. • Être réceptif à ses appels et à ses demandes d’information. • Préparer le client pour l’avenir. À quoi doit-il s’attendre en ce qui concerne la croissance de son entreprise? • S’assurer qu’il connaît plus d’une personne dans le cabinet, mais demeurer sa principale personne-ressource. • Organiser une rencontre avec ses autres conseillers afin qu’il constate que tous sont sur la même longueur d’onde. • Lui rappeler les autres services fournis, mais éviter de l’inonder de documents non pertinents. • Fournir gratuitement certains services. Un peu de générosité ne nuit jamais. Dans un autre atelier, «Inside the Minds of "A" Clients», des chefs de direction d’organisations de diverses tailles ont donné leur opinion sur ce qu’ils aiment ou n’aiment pas dans le fonctionnement de leurs cabinets comptables. De nombreux «irritants» peuvent sembler familiers, mais d’autres méritent l’attention. Les participants ont aussi présenté des trucs pour maintenir une excellente relation avec les clients de qualité (voir l’encadré intitulé «Voici certains des "irritants" mentionnés qui méritent d'être soulignés»). La profession comptable a évolué aux États-Unis pour devenir intéressante, dynamique et compétitive, et permettre de faire profiter les clients d’une expé¬rience améliorant leur vie et répondant à leurs attentes. Le marketing joue un rôle dans presque tous les processus d’un grand cabinet d’expertise comptable. Ce n’est pas manquer de professionnalisme que de mettre en valeur votre cabinet. Cependant, la majorité de vos ressources de marketing devraient être consacrées à vos clients actuels. Si vous leur en donnez l’occasion, ils raconteront leur expérience à d’autres. Au Canada, la profession comptable est en voie de reconnaître cette réalité. À mesure que le contexte deviendra de plus en plus concurrentiel, les cabinets canadiens embrasseront les théories du marketing américain. Nous le ferons en fin de compte mieux que nos voisins du Sud, car nous croyons que nos clients méritent la meilleure expérience qui soit. Cela a toujours été la marque de la profession comptable canadienne. Il ne nous reste qu’à continuer à nous améliorer.
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